PARA SEGUNDO PARCIAL

MERCADOTECNIA.
Se describe como el proceso que define, anticipa, crea y satisface las necesidades y los deseos de los clientes en cuanto a productos y servicios. Existen siete funciones de mercadotecnia básicas:
a) Análisis de los clientes. Examen y evaluación de las necesidades, deseos y características de los consumidores, a través de aplicación de encuestas, análisis de la información del consumidor, estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollo de perfiles de clientes y la determinación de estrategias óptimas para la segmentación de mercado.
b) Venta de productos y servicios. La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de la empresa para vender determinado producto o servicio; las ventas incluyen actividades de mercadotecnia como la publicidad la promoción de ventas, la venta personal, las relaciones con los clientes e intermediarios. Depende de la estrategia de penetración y si son productos industriales o de consumo.
c) Planeación de productos y servicios. Implica actividades como la mercadotecnia de prueba, posicionamiento de productos y marcas, diseño, empaque, opciones, características del producto, estilo y calidad, eliminación de productos y servicio al cliente.
d) Establecimiento de precios. Los principales grupos de interés que le afectan son: consumidores, proveedores, gobierno, distribuidores y competidores


CAPÍTULO III

Planificación estratégica. Proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes. Consiste en el desarrollo de una misión clara de la compañía, de una cartera de negocios sólida y de la coordinación de las estrategias funcionales.

Misión. Una declaración del propósito de la organización, lo que quiere lograr en el ambiente más vasto.

Las definiciones de la misión deben estar orientadas al mercado; y las consideraciones a tomar para redactar una misión:
- Evitar una misión demasiado limitada o demasiado amplia
- Específicas y practicables
- Ajustarse al ambiente de mercado
- Basarla en su competencia distintiva, y
- Motivadoras

Guiada por la definición de la misión y de los objetivos de la compañía, la gerencia ahora debe planificar su:

Cartera de negocios. Es el conjunto de negocios y productos que constituyen la compañía. La cartera óptima es la que se ajusta mejor los puntos fuertes y los débiles de la compañía a las oportunidades del ambiente. La compañía debe:
1) Analizar su cartera de negocios actual y decidir cuales negocios deben recibir más o menos inversión (mediante este instrumento la gerencia identifica y evalúa los negocios que constituyen la compañía)
2) Desarrollar estrategias de crecimiento para añadirle a esa cartera más productos o más negocios.

Unidad estratégica de negocios (UEN), es una unidad de la compañía que tiene una misión y unos objetivos separados y que se puede planear independientemente de los demás negocios de la compañía. Una UEN puede ser una división de la compañía, una línea de productos dentro de una división, o en ocasiones un solo producto o una sola marca.

Enfoque de Boston Consulting Group
Mediante este enfoque una compañía clasifica todas sus UEN conforme a la matriz de crecimiento-participación, donde el eje vertical establece el índice de crecimiento de mercado y proporciona una medida de lo atractivo que resulta; y en el eje horizontal, la participación relativa de mercado y sirve como una medida de la fuerza de la compañía en ese mercado. Aquí se distinguen cuatro tipos de UEN:

Estrellas. Son negocios o productos de alto crecimiento y elevada participación, necesitan considerables inversiones para financiar su crecimiento rápido.

Vacas de efectivo. Son negocios o productos de bajo crecimiento y elevada participación, necesitan una inversión menor para conservar su participación en el mercado

Interrogantes. Son unidades de negocios de baja participación y crecimiento elevado en los mercados; requieren una gran cantidad de efectivo para conservar su participación y sobre todo para incrementarla.

Perros. Son negocios y productos de bajo crecimiento y baja participación, pueden generar el efectivo suficiente para mantenerse por ellas mismas, pero no prometen ser grandes fuentes de efectivo.



Enfoque de la matriz de expansión del producto-mercado.
Es un instrumento de la planificación de la cartera para la identificación de oportunidades de crecimiento de las compañías por medio de penetración del mercado, desarrollo del producto o de la diversificación.

a) Penetración del mercado. Es una estrategia para el crecimiento de la compañía, incrementando las ventas de los productos actuales a los segmentos del mercado actuales, sin cambiar el producto en ninguna forma.

b) Desarrollo del mercado. Es una estrategia para el crecimiento de la compañía, que identifica y desarrolla nuevos segmentos del mercado para los productos actuales de la compañía.

c) Desarrollo del producto. Es una estrategia para el crecimiento de la compañía, que ofrece productos modificados o nuevos a los segmentos actuales del mercado. El concepto de producto se desarrolla para convertirlo en un producto físico, con le fin de asegurarse de que la idea de producto se pueda convertir en un producto factible.

d) Diversificación. Es una estrategia para el crecimiento de la compañía, que inicia o adquiere negocios fuera de los productos o negocios actuales de la compañía.


Papel de la mercadotecnia en la planificación estratégica.
La mercadotecnia desempeña un papel clave en la planificación estratégica de la compañía en varias formas:
- Proporciona una filosofía que sirve de guía (satisfacción de necesidades)
- Percepciones a los encargados de la planificación (empresa)
- Diseña estrategias para el logro de los objetivos de las UEN


BUSCAR Y ESTUDIAR

De los motivos por los cuales los dividendos se pagan, incluso cuando resultaría mejor reinvertirlos u obtener fondos externos.
La razón de la prueba del ácido ¿qué mide y como se calcula?


La decisión de inversión.

La decisión de financiamiento

La decisión de dividendos

Razones de liquidez.

Razones de apalancamiento.
Razones de actividad.

Razones de rentabilidad.

Razones de crecimiento.

La matriz BCG.

Estructura de UEN.


Interrogantes.
Estrellas.

Vacas de efectivo.

Perros

Planeación de recursos humanos.
Estado de resultados pro forma.


CAPÍTULO CUARTO
SISTEMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN FINANZAS
¡

4.1 Planeación estratégica de las finanzas.

La planeación financiera significa analizar los flujos financieros de una compañía, hacer proyecciones de las diversas decisiones de inversión, financiamiento y dividendos, y sopesar los efectos de las varias alternativas. La idea es determinar dónde ha estado la empresa, dónde se halla ahora y hacia dónde va (no sólo el curso más probable de los eventos, sino las desviaciones de los resultados más probables). Si las cosas resultan desfavorables, la compañía debe tener un plan de apoyo, de modo que no se encuentre desprotegida sin alternativas financieras.

Estos pasos llevan a un plan o estrategia financiera que abarca las decisiones de inversión, financiamiento y dividendos de la compañía, porque los resultados financieros de la empresa son producto de dichas decisiones. Dentro de la planeación financiera debe considerarse el efecto integrado de tales decisiones, porque las suma de las partes rara vez es igual al todo. Puesto que uno trata de considerar las posibles sorpresas, necesariamente tiene que tomarse en cuenta el riesgo. La ventaja de la planeación financiera es que obliga a la administración a tomar en cuenta las posibles desviaciones de la ruta anticipada de la compañía. Por los general una empresa se impondrá metas y ayudar al logro de éstas es una de las más grandes responsabilidades del principal funcionario financiero y su equipo de trabajo.

Objetivos.
La planeación financiera es una técnica que reúne un conjunto de métodos, instrumentos y objetivos con el fin de establecer en una empresa pronósticos y metas económicas y financieras por alcanzar, tomando en cuenta los medios que se tienen y los que se requieren para lograrlo.

También puede decirse que la planeación financiera es un procedimiento en tres fases para decidir que acciones se deben realizar en lo futuro para lograr los objetivos trazados: planear lo que se quiere hacer, llevar a cabo lo planeado y verificar la eficiencia de cómo se hizo. La planeación financiera a través de un presupuesto dará a la empresa una coordinación general de funcionamiento.

Estructura.
La planeación financiera se inicia con la elaboración de planes a largo plazo, los cuales, a su vez, dictan los parámetros generales reflejados en los planes y presupuestos a corto plazo. En términos generales, dichos planes y presupuestos son guías operacionales para alcanzar los objetivos a largo plazo de la empresa.

Planes financieros a largo plazo. Éstos generalmente reflejan el efecto anticipado sobre las finanzas de la empresa a partir de la implementación de acciones planeadas por la compañía. Tales planes tienden a cubrir periodos de dos a diez años, pero especialmente de cinco años, los cuales son revisados a medida que se recibe nueva información. Por lo regular, las empresas sujetas a altos grados de incertidumbre operativa o ciclos de producción relativamente cortos, o ambas cosas, tenderán a valerse de horizontes de planeación más reducidos. Los planes financieros a largo plazo tienden a concentrarse en la implementación de gastos propuestos de capital, actividades de desarrollo e investigación, acciones de desarrollo de mercados y de productos, así como las fuentes principales de financiamiento. En esto se incluiría también la consecución de proyectos, líneas de productos o negocios, la devolución o pago de deudas pendientes y todo tipo de adquisiciones planeadas. Dichos planes tienden a apoyarse en una serie de presupuestos y planes de utilidades anuales.


Planes financieros a corto plazo. El proceso de planeación financiera a corto plazo reflejan los resultados que se esperan a partir de acciones a un plazo cercano. La mayoría de estos planes suelen abarcar periodos de uno o dos años. Entre los principales insumos se encuentra la predicción de ventas, así como formas diversas de información operacional y financiera; los resultados clave comprenden, por su parte, ciertos presupuestos de operación, presupuestos de efectivo y los estados financieros pro-forma. En el diagrama que se presenta en la página siguiente se presenta el proceso de planeación financiera a corto plazo, a partir de la predicción inicial de ventas a través del desarrollo del presupuesto de caja, el estado de resultados pro-forma y el balance general.

Por medio de la predicción de ventas se desarrolla un plan de producción que considera el tiempo necesario para convertir un artículo de materia prima en producto terminado. Los tipos y cantidades de materia prima requeridos durante el periodo de predicción puede estimarse a partir del plan de producción. Con base en estas estimaciones de uso de materia prima, puede desarrollarse un programa de cuánta materia prima se debe comprar y cuándo. Pueden hacerse las estimaciones de la cantidad de mano de obra directa requerida, ya sea en horas-hombre, o en pesos. También pueden calcularse los gastos de fábrica de la empresa. Por último, pueden estimarse los gastos de operación, específicamente los de ventas y los gastos administrativos, con base en el nivel necesario para apoyar las ventas predichas.

Una vez que se han preparado estas series de planes, se elabora el estado de resultados pro-forma de la empresa, creando así el presupuesto de efectivo, con base en descomposiciones mensuales o trimestrales de recepción y desembolsos de efectivo. El estado de resultados pro-forma, el presupuesto de caja, el plan de financiamiento a largo plazo, el plan de gastos de capital y el balance general del periodo presente permiten desarrollar el balance general pro-forma. El estado de resultados pro-forma es necesario para obtener el cambio proyectado en utilidades retenidas, depreciación, inventario e impuestos. Los datos acerca del saldo de efectivo, el nivel de cuentas por pagar, el nivel de cuentas por cobrar y el nivel de documentos por pagar pueden obtenerse a través del presupuesto de efectivo. El plan financiero a largo plazo suministra información sobre los cambios en las deudas a largo plazo y el capital contable atribuibles a decisiones financieras. El plan de gastos de capital señala algunos datos con respecto a los cambios esperados en activos fijos.


Es necesario el balance general del periodo anterior a fin de contar con valores iniciales con los cuales medir los cambios de diversas cuentas del balance general, tales como activos fijos, acciones comunes y utilidades retenidas. Los valores de efectivo inicial, las cuentas iniciales por cobrar, el inventario inicial y las obligaciones iniciales también se derivan del balance general más reciente. A menudo resulta útil comparar el balance general pro-forma con el balance general común con el objeto de verificar la razonabilidad del estado de predicción, para así con un análisis más completo, poder resolver cualquier discrepancia.

Figura: “Proceso de Planeación Financiera a corto plazo”





PREDICCIÓN DE VENTAS


PLAN DE PRODUCCIÓN

ESTIMACIONES DE USO DE MATERIA PRIMA

ESTIMACIONES DE COMPRAS DE MATERIA PRIMA

REQUERIMIENTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA

ESTIMACIONES DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIÓN

ESTIMACIONES DE GASTOS DE OPERACIÓN

ESTADO DE RESULTADOS PRO-FORMA


BALANCE GENERAL
PRO-FORMA

BALANCE GENERAL DEL PERIODO PRESENTE

PRESUPUESTO DE EFECTIVO


PLAN DE GASTOS DE CAPITAL

PLAN DE FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO























































Planeación financiera y procesos de control.

La planeación financiera y los procesos de control se encuentran íntimamente relacionados con la planeación estratégica. La naturaleza de estas relaciones se esboza en la figura 4.1, la cual cubre algunos aspectos específicos del marco conceptual genérico que se proporciona en el cuadro 4.1. En la figura 4.1, empezamos con el estado de misiones, metas y objetivos de la empresa. ¿Cuál es el carácter y el alcance básico de una organización en particular? Dentro del marco de las misiones y de las metas se pueden formular las estrategias empresariales. Las decisiones clave se relacionan con la elección de productos y de mercados. Estas decisiones dan como resultado una estrategia de mezcla de productos. Ésta, a la vez, proporciona una base para los pronósticos de ventas a largo plazo a partir de los cuales se pueden derivar proyecciones a plazos más cortos. Los pronósticos de ventas son la base para modelar todas las demás actividades de la empresa.

En este aspecto , la administración financiera tiene ciertas responsabilidades fundamentales que debe desempeñar, particularmente en las áreas de planeación y control financieros. La planeación y el control financieros implican el empleo de proyecciones que toman como base las normas y el desempeño de un proceso de retroalimentación y de ajuste para incrementar el deempeño. Este proceso de planeación y control financiero implica la preparación de pronósticos y el uso de varios tipos de presupuestos. Se debn desarrollar sistemas de presupuestos para todas y cada una de las áreas significativas de las actividades de una empresa, ta como se muestra en la figura.

El presupuesto de producción analiza el empleo de materiales, de partes, de mano de obra y de las instalaciones. También es probable que cada uno de sus principales elementos tenga su propio presupuesto: un presupuesto de materiales, un presupuesto de personal y un presupuesto de instalaciones. El logro de las ventas de los productos elaborados requiere de la elaboración de un presupuesto de mercadotecnia. También se debe desarrollar un presupuesto para cubrir los requerimientos generales de las oficinas y de las áreas ejecutivas.


Los resultados que se obtienen de la proyección de todos estos elementos del costo se reflejan en el estado de resultados presupuestado (el cual también se conoce como “pro forma” o “proyectado”). Las ventas anticipadas permiten considerar los diversos tipos de inversiones que se necesitan para elaborar los productos. Estas inversiones, más el balance general inicial, proporcionan los datos necesarios para desarrollar la columna de los activos del balance general.
Los activos deben ser financiados, pero también se requiere de un análisis de flujo de efectivo. El presupuesto de efectivo indica los efectos combinados de las operaciones presupuestadas sobre los flujos de efectivo de la empresa. El Estado de Flujo de Efectivo también es de gran utilidad. Un flujo de efectivo neto y positivo indica que la empresa tiene un financiamiento suficiente. Sin embargo, un incremento del volumen de las operaciones produce un flujo de efectivo negativo, por lo cual se requerirá de un financiamiento adicional. Mientras más prolongado sea el plazo que se requiera para acordar el financiamiento necesario, mayor será la oportunidad para elaborar la documentación requerida y concertar los arreglos y convenios con la fuentes de financiamiento.


La planeación y el control financieros tienen como propósito mejorar la rentabilidad, evitar estrangulamientos de efectivo e incrementar el desempeño de las divisiones individuales de la compañía. Estas responsabilidades se relacionan con los tópicos que se cubren en este capítulo. Además, la literatura de las finanzas ha desarrollado un cierto número de modelos que son útiles insumos para las actividades de la planeación estratégica.







Misiones, metas u objetivos de la empresa
Estrategias comerciales
Estrategia de mezcla de productos
•PRESUPUESTO DE INGRESOS POR VENTAS
•PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTAS
•PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
•P. DE MATERIALES
•P. DE M.O.D.
•P. DE C.I.F.

•PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN


•PRESUPUESTO DE GASTOS DE CAPITAL


PLAN FINANCIERO

Pronóstico de ventas a largo plazo
Pronóstico de ventas a corto plazo









































BUSCAR:








CAPÍTULO QUINTO
SISTEMA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN PERSONAL

1.1 Planeación estratégica del personal.


Cada día la Administración de Recursos Humanos juega un papel más importante en el desarrollo del plan estratégico dentro de las compañías

Recordemos que una planeación estratégica dentro de una empresa, hace referencia a la misión, objetivos, metas, productos a comercializar y planes de mercadotecnia a realizar, es decir, todo el proceso que permite a una compañía establecerse dentro de un mercado y ser la mejor. Sin embargo este concepto también tiene cabida dentro del estudio de los Recursos Humanos (RR.HH.). Este artículo, por lo tanto, explicará cómo se relacionan y cuál es la importancia en las organizaciones modernas.

Existen tres formas en que el departamento de RR.HH. puede apoyar a la gerencia para formular y ejecutar una planeación estratégica:


Oportunidades y amenazas externas: la administración de RR.HH. puede dar información acerca de cómo se está manejando la mano de obra en la competencia, cuáles son sus planes de remuneración, sus estrategias para un mejor posicionamiento, etc. Además, entrega información sobre legislación laboral, seguros, planes de salud, etc. En este punto, la gerencia determina qué proyectos podrían imitarse o cuáles no tener en cuenta en la propia empresa.

Fuerzas y debilidades internas: si la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no están correctamente capacitados, seguro que ésta no funcionará. Antes de tomar cualquier decisión, la gerencia de RR.HH. ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a cabalidad con las tareas que van a ser asignadas. Además, es de gran ayuda para la gerencia, saber cómo es el clima laboral al interior de la organización para determinar si se están cumpliendo los objetivos de la compañía.

Ejecución del plan: la administración de RR.HH. debe participar fuertemente en la ejecución del plan estratégico de la compañía. El departamento de personal, por ejemplo, podría dar pautas importantes si existen políticas de reducción de trabajadores, incentivos por desempeño, capacitación a los empleados, etc. Además cabe recordar que el fin y el propósito fundamental de una compañía es satisfacer al cliente y por tal razón tener empleados comprometidos 100% con una organización, que nunca descuiden al consumidor, es papel primordial para la gerencia de RR.HH.


Una empresa que no conozca a sus empleados, fracasará en cualquier estrategia que desee implantar Cabe resaltar también, que las políticas de personal deben provenir y ser congruentes con la misión y el plan básico de la compañía. Un ejemplo claro sería el de una empresa que realiza políticas de capacitación a sus empleados para que éstos mejoren su toma de decisiones y el esfuerzo en conjunto, así como entender de una manera correcta las necesidades del cliente, desarrollando vínculos con éste y mejorando la delegación de responsabilidades.

Como pudimos apreciar, la anterior fue una cadena derivada de una política de personal que involucra varias estrategias que finalmente llegan a la satisfacción del cliente, objetivo máximo de cualquier empresa.

Pero para el éxito de una compañía, no se necesita simplemente contar con la colaboración de la gerencia de RR.HH., esta debe velar porque sus decisiones sean las mejores y sus funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.

Para determinar lo anterior, la alta gerencia podría preguntarse cuál debe ser el papel de la administración de RR.HH. según la estrategia que se va a seguir. Seguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compañía.

Seguidamente la alta gerencia indaga si la administración de RR.HH., está cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se están realizando y si necesitan mejoras, y cómo podrían ser más eficientes los RR.HH. si existiera alguna falla.

Como pudimos apreciar, la administración de RR.HH. juega un papel determinante al momento de desarrollarse un plan estratégico en una compañía. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para así estar acordes con las metas y objetivos que se hayan trazado para triunfar.



1.2 Administración del sistema de personal.

La planeación de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer los objetivos de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeación de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o informal. Puede tener un enfoque estratégico (a largo plazo, de 3 a5 años) o bien táctico (a corto plazo, 1 año). Puede tener mayor énfasis en ciertos niveles de la organización (nivel administrativo, por ejemplo), y menor énfasis en otros. Sin embargo, en cualquiera de estos casos, el proceso de planeación de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronósticos, evaluación, planes y programas.

La necesidad de planear los recursos humanos puede no ser muy aparente y se podría preguntar, si una organización necesita personal, ¿por qué no lo contrata? Pero en la realidad las necesidades de personal de una organización casi nunca pueden atenderse tan rápida ni tan fácilmente. Una empresa que no hace planeación de recursos humanos no podrá llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.

Por ejemplo, una empresa industrial tiene la proyección de incrementar su productividad con un nuevo equipo automatizado, pero si no ha comenzado a contratar y capacitar al personal, para operar ese equipo antes de que empiece la instalación del mismo, es casi seguro que permanezca inactiva durante semana o meses.


Política general de personal
En toda organización es vital fijar una norma general, en la cual se inspiren los medios que habrán de consignarse en los programas y respuestas, y a la vez un medio de impulsión, interpretación y control de la eficiencia en materia personal.

Una política general de personal se asemeja a las reglas en que ambas son normas de acción, difieren en que las políticas requieren la decisión de un jefe inferior para poder ser aplicadas. A. Reyes Ponce nos indica que toda regla, o se inspira en una política, o requiere de ella para ser interpretada en caso de duda, o bien, se suple por medio de una política, cuando el caso concreto carece de norma aplicable.

Importancia de una política general de personal
Hay que reconocer que existen numerosas políticas (y aun reglas) que tienen vigor en la empresa, a pesar de no haber sido establecidas por el propietario: la legislación del trabajo, la contratación colectiva, y aún la mera costumbre establece distintos criterios en la dirección de personal, acerca de prestaciones, premios, días de trabajo, etc; que el empresario no ha fijado.

Las políticas de personal pueden considerarse de dos tipos:
® De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano sobre todos los demás.
® De tipo particular, dirigidas a los campos específicos de esta materia, por ejemplo: sobre reclutamiento, selección del personal, contratación, etcétera.

La política general es importante, especialmente porque repercute directamente en todas las demás políticas particulares de personal (selección, contratación, inducción, etc.) así como en las diversas áreas funcionales de la organización como producción, comercialización, finanzas, etc; ya que éstas son funciones básicas realizadas por personas.


Áreas principales de la política general de personal

Se puede proponer que muchas de las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro áreas que conforman la política general de personal. Cada una de estas áreas define una de las principales tareas de la administración de personal, que la dirección superior de cualquier organización debe atender, sea que la organización tenga o no sindicato, ya se trate de personal sindicalizado o de confianza, y sea que la organización esté en la fase de crecimiento o contratación.

En la figura se muestran las áreas que abarca la política general de personal.

Figura 5.1 Áreas de política general del personal

EMPLEADOS
Influencia del empleado
Sistemas de trabajo
Flujo de recursos humanos
Sistemas de recompensas















Influencia del empleado. Una organización tiene una variedad de fiduciarios, entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno y la comunidad. Esta área de la política general de personal tiene que ver con una pregunta clave que la dirección superior debe hacerse:
¿Qué tanta responsabilidad, autoridad y poder debe delegar voluntariamente la organización y a quién?
Aquí la tarea administrativa es desarrollar sus propios preferencias de política respecto a la cantidad de influencia que tienen los empleados con relación a asuntos tan diversos como objetivos organizacionales, sueldos y salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en sí, las decisiones relacionadas con la influencia de los empleados son, por tanto, decisiones críticas de la dirección superior, sea que se tomen explícita o implícitamente, como suele ser el caso.

Sistemas de trabajo. En todos los niveles de la organización los administradores deben enfrentarse a tareas de acomodar a las personas, la información, las actividades y la tecnología. Es decir, deben definir, analizar, y diseñar el trabajo. La elección administrativa respecto a estos arreglos afecta a la calidad de las decisiones que toman los administradores, la coordinación entre las funciones y las tareas, el grado hasta el cual se utilizan las habilidades de la gente, el grado hasta el cual las personas se comprometen al logro de los objetivos organizacionales, el grado hasta el cual se satisfagan las necesidades de desarrollo del personal y la calidad de la vida de trabajo.

Flujo de los recursos humanos. Esta área de la política general de personal tiene que ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organización para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran pasan y salen de la organización. Las funciones tradicionales de prácticas de administración de personal como reclutamiento, selección, contratación, inducción, administración de sueldos y salarios, evaluación del desempeño, etc; todas se resumen en esta área.

Pero la tarea va más allá, los especialistas de personal y los administradores de áreas deben trabajar de mutuo acuerdo, para asegurar que el flujo de personal satisfaga los requisitos estratégicos a corto, mediano y largo plazo de la organización respecto a la cantidad correcta de personal y de la combinación de habilidad. Las decisiones de selección, contratación, promoción y despido, también deben satisfacer la necesidades de seguridad en el trabajo del empleado, desarrollo de la carrera, progreso y un tratamiento equitativo, satisfacer las normas legales de la sociedad. La dirección superior debe preguntarse qué tanta seguridad en el trabajo debe concederse a los empleados y cuánto debe invertir la organización en la capacitación y desarrollo del personal.

Las recompensas. Éstas pueden ser tanto financieras como de otra índole. Generan un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de organización que la dirección superior busca crear y mantener, y qué clase de comportamiento y actitudes busca la dirección superior en su personal. Corresponde a todos los administradores de la organización y no sólo al departamento de personal contestar preguntas en su tarea de dirección de personal:
¿Deseamos una organización que recompense el comportamiento individual o de grupo?
¿Cómo utilizaremos el dinero: como incentivo para estimular el comportamiento deseado, o como reconocimiento equitativo al desempeño eficaz?
¿Deseamos compartir los beneficios económicos (utilidades o mejoramiento de los costos) con varios empleados o grupos de empleados?

Las respuestas a estas preguntas conducen a la tarea de diseñar y aplicar métodos equitativos y justos de recompensas para atraer, motivar y reteneer (satisfacer9 a los empleados en todos los niveles. La dirección superior puede tener un completo control sobre el diseño y ejecución del método de recompensas de la organización, o puede tener que negociar estas políticas y métodos con un sindicato.

Las decisiones sobre la participación en la combinación de las recompensas ofrecidas necesitan ser congruentes con la estrategia productiva o comercial, con la filosofía de la organización, con las necesidades de los empleados y con las políticas particulares de personal.

La experiencia nos ha demostrado que una política general de personal abarca las cuatro áreas básicas anteriormente comentadas. Cada una de las áreas trata una de las principales taras de la administración de personal, y que la dirección superior de una organización debe entender, ya sea que la empresa tenga o no sindicato, ya sea que se trate de obreros o de empleados de confianza y que la empresa esté creciendo o declinando.

Si el recurso humano es el principal recurso organizacional, entonces es crítico que loes gerentes diseñen y administren varios mecanismos para formular una política general de personal, que indique guías a fin de orientar la acción sobre asuntos y problemas de personal que surgen con frecuencia y que reviste de importancia para toda la empresa en general.

En realidad, la afectividad en las empresas depende de la capacidad de éstas para ser responsables y adaptarse a su medio. Entonces, la administración de personal tiene consecuencias mucho más amplias que apoyar la sola obtención de utilidades. El objetivo principal de la administración de personal en cualquier tipo de organización (privada o pública) es facilitar el rendimiento organizacional.

En última instancia, la eficacia de la administración de personal en las organizaciones sólo puede se incrementada por la dirección superior que haya dominado una forma de pensamiento, respecto a la tarea de administrar los recursos de la organización.

Por tanto, es fundamental que la dirección superior en coordinación con el director de personal seleccionen y fijen las políticas de personal. En la figura se muestran los aspectos principales de una política general de personal.

Figura 5.2 Política general del personal

Dirección superior

Política general de personal
Influencia del empleado
• Sueldos y salarios
• Seguridad en el empleo
• Pago tiempo extra
• Higiene y seguridad en el trabajo
• Condiciones laborales
• Productividad
Sistemas de trabajo
• Diseño de puestos
• Procedimientos administrativos
• Reglamentos y disciplina
• Capacitación y desarrollo
Flujo de recursos humanos
• Reclutamiento
• Selección
• Contratación y filiación
• Inducción
• Evaluación del desempeño
• Promoción, ascenso, traslado, despido
• Evaluación
• Permisos
Recompensa
• Incentivos
• Compensaciones
• Despensa
• Prestaciones
•Bienestar social del desempeño

Por qué se necesita personal
• Saber conseguir lo que se requiere de personal para operar en el presente y n el futuro.

Establecer requerimientos en términos
• Cuantitativos, cuántas personal
• Cualitativos, qué clase de personas

Planeación de personal








































Sistema de planeación de recursos humanos
Un elemento integrante de una efectiva administración de recursos humanos es el proceso de planeación de personal; éste incluye un análisis de los grados de capacidad en todos los niveles de la organización (denominado inventario de habilidades); un análisis de vacantes actuales y esperadas; un análisis de las expansiones o reducciones en los departamentos, actuales o esperadas. Después se elaboran planes para cambios o reducciones internas en el personal, para dotación de personal, para capacitación y desarrollo de personal. La planeación de recursos humanos también debe responder a las rápidas y cambiantes influencias del medio (tecnología, mercado de trabajo, leyes, aspectos sociales, etcétera).

En organizaciones con cualquier grado de complejidad, la planeación de recursos humanos debe ser sistemática para asegurar una dotación de personal adecuada y continua. En organizaciones grandes, la dotación de recurso humanos debe ser continua, con una base organizacional unitaria y total, con un grupo de especialistas. En organizaciones medianas la dotación no requiere tal continuidad. Sin embargo, en nuestro medio se observa que, con frecuencia, tal planeación ocurre sobre una base de emergencia cuando las capacidades necesarias son escasas; y surgen muchos problemas en la planeación de recursos humanos, se descuida o se administra al azar.

La planeación de personal también debe considerar asignaciones presupuestales para la dotación de personal y, recíprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluación realista de los requerimientos de recursos humanos. Es recomendable que el departamento de personal y el de finanzas trabajen estrechamente en la planeación, y que ésta se base en proyecciones realistas de costos.

Concepto e importancia de la planeación de recursos humanos
Un indicador de calidad en la administración moderna es la capacidad para planear. Las acciones desempeñadas por la dirección superior con respecto a planear las ventas, la producción, las inversiones; se están aplicando en la actualidad en la función de personal, con el mismo interés que en las otras funciones operacionales.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal, así mismo interés que en las otras funciones operacionales.

La planeación de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal, así como a las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad, incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo, legislación laboral. Por tanto la planeación de personal es un proceso continuo y amplio.



Figura 5.3 El sistema de planeación de recursos.



Factores de abastecimiento
Factores de
demanda
Proyección de recursos humanos a niveles:
• Operativo
• Administrativo
• Directivo
Ejecución de los planes, evaluación de resultados.
Planes y programas de recursos humanos a nivel:
• Operativo
• Administrativo
• Directivo
• Mercados de trabajo
• Planeación de carreras
• Vacantes por incidencias
• (jubilaciones, renuncias, transferencias, promociones)
• Elección de mercado, tecnología, planta física
• Restricciones, cambios esperados debido a: ventas, producción, demandas, etc.
• Actitudes administrativas acerca de estabilidad de la fuerza laboral, capacitación y desarrollo.
Objetivos de la organización y diseño de puestos, pronósticos y presupuestos de personal.
























Definiciones sobre planeación de recursos humanos
Coleman la define como: El proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios para lograr dicho requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la empresa.

Byars y Rue comentan al respecto: Es el proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo correcto de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado, y que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente.

Heneman-Schwab la define como: El proceso utilizado para establecer los objetivos en el área de recursos humanos y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar esos objetivos.
De las anteriores definiciones, deducimos que la planeación de recursos humanos es un proceso más amplio que el hacer sólo proyecciones, pero también incluye esta actividad.


Su importancia

La planeación de recursos humanos tiene un papel muy importante en el éxito de la organización. La importancia de la planeación de personal estriba en que a través de ella se puede prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción, presupuestar sus gastos, estimar el número y tipo correcto de personal. Por ejemplo, servirá responder a preguntas tales como:
¿Qué puestos en la organización requiere un título de administrador, contador, ingeniero químico?
¿Cuántos administradores, contadores, ingenieros químicos recién egresados necesitaremos para los próximos 5 años?
¿Cuántas personas en cada nivel de salarios están en, abajo o por encima del punto medio del nivel?

La planeación de personal tiene un papel muy importante en el éxito de la organización. Con una planeación eficiente y exacta del personal se eliminan el exceso de contratación y capacitación y, al mismo tiempo, la organización se asegura de tener empleados idóneos, disponibles cuando se necesiten.

También debe indicar una acción a seguir respecto a los humanos para no correr el riesgo de fracaso. Los participantes de la planeación de personal deben considerar los requerimientos impuestos por las necesidades de la organización.

Es importante indicar que al iniciar la planeación de recursos humanos, debemos estar consientes qué tanto la planeación de la organización, como la planeación de personal, están íntimamente relacionadas, a tal grado que no pueden ir separadas.

Las organizaciones realizan una planeación de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo periodo. Considerando que los organismos sociales promueven su personal hacia puestos superiores, es necesario que desde el reclutamiento y selección de personal se tomen las precauciones posibles, para asegurar los objetivos trazados a mediano y largo plazos: solamente cuando en los niveles bajos hay personal capaz, habrá recursos humanos en potencia.

Podemos concluir que la importancia de la planeación de recursos humanos estriba en:
Adecuar eficientemente las actividades del personal con los objetivos organizacionales futuros.
Mejorar la utilización de los recursos humanos.
Lograr economías en la contratación de nuevos empleos.
Ampliar la información de la administración de personal, para ayudar a otros departamentos y en otras actividades de personal.
Efectuar una demanda importante sobre el mercado de trabajo.
Coordinar diferentes planes y programas de personal tales como planeación de carreras, planes de capacitación y desarrollo.


Integración de objetivos organizacionales, políticas y planeación de recursos humanos

Los objetivos están destinados a proporcionar a la organización y su personal las directrices y propósitos; deben expresarse en términos de os resultados esperados. Aunque los objetivos varían mucho, según el tipo de organización, por lo general se clasifican en tres categorías:

Económicos, de servicio, sociales. Los objetivos en toda la organización deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente, de lo contrario, algunos departamentos pueden buscar objetivos individuales y con esto, perjudicar los intereses de la organización como un todo.
Las políticas generales delinean las guías y definen los límites de acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales.

Las políticas también ayudan a realizar la toma de decisiones proveyendo los lineamientos a seguir. Además las políticas aseguran un cierto grado de congruencia entre las decisiones. La planeación de personal básicamente consiste en aplicar el proceso de planeación a los recursos humanos. Todas las organizaciones efectúan planeación de personal, de tipo formal e informal.

Para determinar las necesidades netas de personal, el pronóstico bruto de personal se comparará con los recursos humanos actuales a la luz de los cambios previstos. Si los requisitos netos son positivos, el departamento de personal implementa los procesos de reclutamiento, selección, contratación, capacitación, y desarrollo. Si los requisitos son negativos, se deben efectuar los ajustes necesarios para los métodos de atracción, suspensiones o despidos.

A medida de que ocurren estos cambios, se deben requisitar en el inventario de habilidades. La planeación de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de manera constante según cambien las condiciones.

Por lo anteriormente expuesto, es evidente que la planeación de personal es parte competente y se debe coordinar con la planeación integral de la organización. Ahora bien, a los departamentos de personal, con frecuencia, se les excluye de la planeación general del organismo social; esta exclusión puede dar como resultado un costo importante para la organización, porque no se hará un uso óptimo de los recursos humanos. A la luz de estos costos, todos los indicadores señalan hacia una participación más amplia de los departamentos de personal en el importante proceso de planeación integral de una organización.

En la figura 5.4 se muestran gráficamente las relaciones básicas entre los objetivos organizacionales, las políticas y la planeación de recursos humanos.


Muchas variables del ambiente influyen en el establecimiento de los objetivos organizacionales; una vez fijados los objetivos, se convierten en un pronóstico bruto de personal. Las políticas delinean guías para la acción que debe ayudar a alcanzar los objetivos. Y con base en esos objetivos y políticas debe funcionar la planeación de recursos humanos.




El proceso de planeación de recursos humanos

El concepto proceso se define como un flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan hacia un objetivo determinado. En cierto sentido, el proceso de planeación de recursos humanos es el flujo de sucesos por el cual la dirección superior asegura el número suficiente de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno.
Así el personal será capaz de realizar con eficiencia y eficacia las tareas que ayudarán a la organización a lograr sus objetivos generales; por tanto, la planeación de personal traduce los objetivos en términos de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.






Figura 5.4 Interrelación de objetivos políticas y planeación de personal.





















































El proceso de planeación de recursos humanos abarca diversas fases, en la figura se muestra tal proceso.



Figura 5.5 El proceso de planeación de personal.

Objetivos organizacionales
Pronóstico
Control
Ejecución
Planes y
programas
de acción











a) Objetivos organizacionales
Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organización. Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organización. En la figura se muestra la asistencia de una sistema abierto para el logro de objetivos.

Figura 5.6 Sistema abierto para el logro de objetivos

Insumos
Proceso de conversión
Producto
Objetivos organizacionales









Si se desarrollan de manera adecuada, los objetivos organizacionales reflejan el propósito del organismo social; es decir, fluyen naturalmente del propósito organizacional. Si un organismos social está cumpliendo con sus objetivos, simultáneamente está cumpliendo con su propósito y con ello está justificando la razón de su existencia.

Las organizaciones existen con diversos propósitos y, por tanto, tienen varios tipos de objetivos organizacionales económicos, de servicio y sociales. Un hospital, por ejemplo, puede tener como propósito principal proporcionar asistencia médica de alta calidad a la comunidad; por tanto, su objetivo principal se centra en proveer esta asistencia.

Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a otros los demás miembros de la organización, importantes guías de acción en áreas como toma de decisiones, planeación de personal, eficiencia organizacional, consistencia organizacional y evaluación del desempeño.
La planeación de recursos humanos está directamente relacionada con los objetivos organizacionales, y para ser significativa, la planeación de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional; además, la planeación de recursos humanos debe estar integrada con planes generales, ventas, producción, compras, uso de maquinaria y equipo, situación financiera del la organización y la planeación de instalaciones físicas.

b) Pronósticos
En primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de recursos humanos, es obtener una idea de los que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organización, permanece en ella y luego sale. El pasado no se va a repetir exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea de las interrelaciones dinámicas en tales flujos de recursos humanos, podrá proveer mejor sus necesidades futuras, al menos a corto plazo.

La manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronóstico. En la figura se muestra al pronóstico como medio para hacer estimaciones.

Figura 5.7 pronóstico de personal.

Demanda de
recursos humanos
Pronóstico de personal

Conciliación
Oferta y
recursos humanos










Los pronósticos de personal sirven para determinar:
® ¿Cuántos empleados serán requeridos para dotar a un departamento?
® ¿De qué tipo de empleados son requeridos para una función en particular en uno, tres o cinco años?
® ¿Cuántos empleados actuales estarán disponibles para cubrir estas necesidades?
® ¿Cuántos de estos nuevos empleados vendrán del exterior durante estos periodos?
® ¿Habrá escasez o abundancia de empleados?
® De ser así, ¿por qué y cuales son los principales problemas y oportunidades de personal que se encontrarán en el camino?
Estas preguntas son las que intenta contestar el pronóstico de personal.

Demanda de recursos humanos. En una situación determinada hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, éstos son los planes y los objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, los cambios en la estructura orgánica del diseño de puestos. A éstos se los designa como indicadores guía.
Las tareas en el propósito de la demanda de personal son obtener estimaciones de las direcciones, en las cuales los indicadores guía se están moviendo, y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.

Proceso. La mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de recursos humanos incluyen los pasos siguientes:
1. Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables en la situación en particular prevaleciente.
2. Establecer la naturaleza de la relación histórica entre los indicadores guía seleccionados y la demanda de personal.
3. Obtener pronósticos o proyecciones de los indicadores guía.
4. Pronosticar la demanda laboran, utilizando los datos de los pasos 2 y 3.

Ejemplo:
Supóngase que la organización Comercializadora RODVAS, S.A de C.V; ha determinado que existe una relación directa entre sus ventas en pesos y el número de vendedores que requiere. Históricamente, esta relación ha sido de 40 millones: 1. La proyección de ventas paea el año próximo es de 400 millones de pesos. Por tanto, la estimación inicial de la demanda de vendedores es 10. Sin embargo, también se sabe que será introducida una nueva técnica de ventas. Se predice que aumentará la productividad de los vendedores en un 10%. En consecuencia, las ventas por vendedor aumentarán a 44 millones y la demanda de vendedores será de 9. A continuación se muestra otro método de pronóstico.

Oferta de Recursos Humanos. En el pronóstico de personal, el término oferta laboral se utiliza de dos maneras. Una se refiere al personal dentro de la organización, esto es la oferta interna. La otra, se refiere a las personas en un mercado de trabajo en particular, es la oferta externa. Lo que a nosotros interesa aquí es la oferta interna.

El objetivo del pronóstico de la oferta es estimas, con tanta exactitud como sea posible, el número de personas que estarán disponibles, para la dotación de personal a la organización al final del periodo de planeación. Al hacer tal pronóstico, se acostumbra no suponer que habrá grandes cambios en las política o procedimientos de personal.

El proceso de pronóstico de oferta de recursos humanos incluye los pasos siguientes:
1. Inventario de los empleados actuales en el departamento de interés arreglados por categoría de puestos
2. Restar el número de empleados que se espera perder, durante el periodo de planeación. Las pérdidas ocurren por retiros, muerte, transferencias, etcétera.
3. Agregar al inventario el número de empleados que se espera ingresen al departamento por transferencia y, en ocasiones, por reclutamiento externo.
4. Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categoría de puestos. El resultado de esos cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.

En el cuadro 5.1 mostramos un ejemplo de pronóstico de oferta.
Comparando con el propósito de la demanda, el pronóstico de la oferta es una proceso relativamente bien desarrollado. Comprende menos imponderables y es más probable que los datos pertinentes estén disponibles en el departamento de personal.

Auditorías de recursos humanos. Éstas resumen las aptitudes y la preparación de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no ocupan puestos de gerencia, las auditorías dan como resultado un inventario de habilidades.

Cuadro 5.1 Pronóstico de oferta de personal.


Pérdidas
Ganancias
Motivos internos










( 1 )
( 2 )
( 3 )
( 4 )
( 5 )
( 6 )
( 7 )
( 8 )
Categoría del puesto
Invent. inicial
retiros
Renun- cias
otros
Ingresos por tran.
Ingr. / sal.
P/Tran.
Ingr. / sal.
P/desp.
Oferta interna

1
2
3
4


13
25
29
36

103

4
2
1
0

0
2
3
4

2
0
0
0


1
1
2
0

0/1
1/2
2/3
3/0

0/0
0/0
0/0
0/0

9
24
30
35

98

Este resumen proporciona un panorama completo de la capacidad con que cuanta la fuerza laboral de la organización.

El propósito del inventario de habilidades es consolidar la información de los recursos humanos de la organización. Incluye tipos básicos de información de todos los empleados, Thomas H. Patten ha indicado siete categorías amplias de la información que se deben incluir en este tipo de inventarios.
1. Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etcétera.
2. Habilidades: educación, experiencia en el puesto, entrenamiento.
3. Aptitudes: socio de grupos profesionales, logros especiales, etcétera.
4. Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fecha de aumentos, puestos que ha ocupado.
5. Datos de la empresa: datos de planes de beneficios, información sobre jubilación, antigüedad, etcétera.
6. Capacidad individual: resultado de test psicológico y de otras clases de información sobre su salud, etcétera.
7. Preferencias especiales de la persona: ubicación geográfica, tipo de puesto, etcétera.

La ventaja principal de in inventario de habilidades es que constituye el medio para evaluar en forma rápida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organización. Además de ayudar en la determinación de los requisitos netos de personal, esta información suele ser necesaria para tomar decisiones, como las de proponer un nuevo contrato o introducir un nuevo producto.

Este inventario también ayuda a planear los futuros programas de capacitación de personal y desarrollo gerencial, así como el reclutamiento y selección de nuevos empleados.

Inventario de habilidades
(Ejemplo)

Fecha: ___________________

PRIMERA PARTE ( Debe llenarla el departamento de personal)
1. El nombre: _______________ 2. Clave o número: ________________
3. Domicilio particular: __________ 4. Fecha de nacimiento: ____________
5. Edad: ______________________ 6. Fecha de ingreso: _______________
7. Nombre del puesto: __________ 8. Salario nominal: ________________
9. Categoría: __________________ 10. Departamento: __________________

SEGUNDA PARTE (Debe llenarla el departamento de personal con información directa del empleado)
11. Habilidades sobresalientes que obedezcan a una especialidad en el área de:
a) ______________________________________________________________
b) ______________________________________________________________
c) ______________________________________________________________
Habilidades comunes para el puesto en:
a) ______________________________________________________________
b) ______________________________________________________________
c) ______________________________________________________________
§ Aptitudes para el manejo de:
Máquinas de ______________________________________________________
Herramientas de ___________________________________________________
Equipo especial de __________________________________________________
§ Responsabilidades en:
Manejo de fondos __________________________________________________
Manejo de equipo __________________________________________________
Supervisión de subordinados
§ Antecedentes educativos __________________________________________
§ Cursos de adiestramiento y capacitación ______________________________
§ Cursos especiales ________________________________________________

TERCERA PARTE (Debe llenarla el departamento de personal con auxilio del jefe inmediato del trabajador)
12. Evaluaciones
-Última_______________ Penúltima ___________ Antepenúltima __________
-Disponibilidad para concursos de ascensos SÍ_______ NO_________
-Apto para ocupar el puesto de ________________________________________
-Reconocimientos comprobados _______________________________________
-Diferencia en ______________________________________________________

Firma Depto. de personal Firma del jefe inmediato superior

________________________ _____________________________


Conciliación. Al término de los pronósticos de la oferta y la demanda laboral, los resultados deben conciliarse antes de que pueda principiar la fase de programación.

El proceso de conciliación consiste en documentar las diferencias entre la demanda y la oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinámicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo es proporcionar toda la información posible para la fase de programación.
En el cuadro 5.2 se muestra una gráfica de conciliación.

c) Planes y programas de acción
Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de recursos humanos se procede a la programación que contendrá no sólo el tiempo que requiera el plan, sino todos aquellos aspectos cuantitativos y cualitativos que se refieren al logro de los objetivos en materia de personal.
En la programación del personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotación de personal, capacitación y desarrollo, y otras. Los resultados de la programación son planes de acción, que guían las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos.


Cuadro 5.2 Gráfica de conciliación.

Categoría del puesto
Demanda laboral
Oferta laboral
diferencia





1
2
3
4

14
20
29
37

9
24
30
35

- 5 (faltante)
+ 4 (sobrante)
- 1 (faltante)
- 2 (faltante)

El proceso de planeación y programación se puede estudiar como una serie de pasos interrelacionados. En la figura se muestra este proceso.

Figura 5.8 El proceso de planeación y programación
Planeación y programación
Objetivos de planeación
Programas
Estrategias
Planes de
acción








Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación del personal son metas que sirven para dos propósitos integrales:
a. Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación.
b. Sirven como normas con las cuales se pueden comprar resultados.

Los objetivos de la planeación de personal manifiestan lo que debe lograrse y para cuándo: se pueden distinguir cuatro tipos de objetivos de planeación del personal.
1. Objetivos de productividad y/o costos laborales.
2. Objetivos de eliminación de faltas o sobrantes de personal.
3. Objetivos derivados de políticas de personas en vigor.
4. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos).

Ejemplo de objetivos:
§ Un 5% de aumento en la producción por empleado para el 31 de diciembre.
§ Eliminar el equivalente de 50 empleados de la categoría 3, para el 30 de junio.
§ Agregar el equivalente de 35 empleados a la categoría de puestos 4, para el 30 de junio.

Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. La filosofía que guía este punto es compresión; se consideran varias actividades de personal y programas como medios alternativos para lograr un objetivo dado.
A continuación se describen algunos programas para satisfacer los tres objetivos de personal dados como ejemplos.
§ Objetivo: un 5% de aumento en la producción por empleado para el 30 de diciembre.
Posibles respuestas del programa:
a) Cambio tecnológico, con los cambios correspondientes en la selección, capacitación, transferencia o despido, y en los planes de compensación.
b) Cambio organizacional, con los cambios correspondientes en la selección, capacitación, transferencia o despido, y planes de compensación.
c) Mejorar el desempeño de los empleados mediante mejores programas de selección y capacitación.

§ Objetivo: eliminar el equivalente de 50 empleados de la categoría 3, para el 30 de junio.
Posibles respuestas del programa:
a) Suspensión o despido de 50 empleados.
b) Promover, transferir 50 empleados, con capacitación necesaria.
c) Crear un programa especial fomentando el retiro adelantado mediante los planes de pensión.

§ Objetivo: agregar el equivalente de 35 empleados a la categoría de puestos 4, para el 30 de junio.
Posibles respuestas del programa:
a) Reclutar 35 nuevos empleados.
b) Reclutar 25 nuevos empleados y obtener el resto mediante promociones o transferencias.
c) Subcontratar el trabajo y no agregar nuevos empleados.

Una vez generadas las tres o cuatro alternativas, deben seleccionarse; la selección ilumina las alternativas que no pueden ser factibles dadas las condiciones existentes.

Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa general implica que los administradores de personal desempeñan un papel activo, consciente y racional en la formulación de la estrategia. Ésta crea una dirección unificada para la organización en términos de sus muchos objetivos y guía el empleo de los recursos humanos que se usan para alcanzarlos.

Para que una categoría sea útil, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes en el propósito de la organización. En el cuadro se muestra la relación organizacional y la estrategia.

Cuadro 5.3 Relación organizacional y estrategia.

Tipo de organización
Objetivo organizacional
Estrategia para alcanzar el objetivo




Restaurante (de servicio rápido)

Incrementar la productividad

+ Elevar la eficiencia
del persona.
+ Elevar la eficiencia
de la maquinaria
y equipo.
+ Proporcionar
incentivos.

Planes de acción. Una vez adoptada, la estrategia de la programación de personal se reduce a un conjunto de planes de acción. Éstas son declaraciones generales que proporcionan directrices. Sus componentes incluirán:
1. Declaración de los objetivos.
2. Principales actividades o programas a emprender.
3. Fijación de tiempo y fechas críticas.
4. Personas responsables de los planes de acción.
5. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

Como se señaló con anterioridad, la planeación de personal puede ser restringida o expansiva en su campo de acción. La elaboración de planes de acción pueden abarcar aspectos tales como:
· Planes de acción para cambios o reducciones internas de personal.
· Planes de acción para capacitación y desarrollo de empleados actuales.
· Planes de acción para reclutamiento y selección.
· Planes de acción que incluyan innovaciones tecnológicas.
· Planes de acción que implique consideraciones del mercado de trabajo.
· Planes de acción que consideren legislación y reglamento laboral.


d) Ejecución
Una vez formulados los planes de acción, el departamento de personal deberá poner en ejecución los planes de acción para alcanzar los objetivos.

Los planes de acción tienen como propósito el cambiar las actividades de planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a una campo tangible y operacional; todo los esfuerzos serán inútiles a menos que existan planes de acción concretos y se ejecuten de manera efectiva.

e) Control
Su propósito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeación de personal y proporcionar retroalimentación de los resultados. La retroalimentación puede ser dirigida a la dirección superior para que realice ajustes a los eventos no planeados, para el departamento de personal, a fin de mantener sus actividades sobre el objetivo fijado y tener una base de datos para hacer mejoras en sus pronósticos y planes futuros.

Características de este sistema de control
Un sistema de control contiene ciertas características, que de acuerdo con H.C. Carlson son la siguientes:
1. Un conjunto de normas apropiadas.
2. Medios para comprar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones.
3. Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las desviaciones y sus causas, y se puede emprender una acción correctiva.

A su vez, H.C. Carlson nos indica, en términos generales, el siguiente método de trabajo que puede servir como guía útil:
1. Comparar la verdadera demanda y oferta laboral contra los pronósticos. Notificar las desviaciones a la dirección superior. Hacer los ajustes necesarios en el reporte de conciliación (de faltantes y sobrantes), objetivos de la planeación del personal y planes de acción.
2. Vilgilar las actividades de la ejecución de acuerdo con los planes de acción. Cuando no se cumpla con los programas que no son introducidos a tiempo, acudir con los responsables para determinar las razones y, si aún es apropiado, iniciar la ejecución de éstos.
3. Vigilar la actividad y los resultados del programa de acuerdo con los objetivos. Investigar las causas de las desviaciones. Proporcionar retroalimentación a quienes están a cargo de la administración del programo y retener información como insumo básico, para la siguiente ronda de pronósticos y programación. Se han sugerido varios indicadores potenciales para ayudar a este aspecto de control, éste incluye:
a) Índices de productividad.
b) Costos laborales
c) Conteos de personal por categoría de puestos.
d) Vacantes (de acuerdo con los niveles autorizados de dotación).
e) Tasas de reclutamiento y contratación.
f) Tiempo necesario para llevar vacantes.
g) Tasas de transferencias y promociones.
h) Resultados de las encuestas de actitud.

4. Vigilar los costos del programa de acuerdo con los presupuestos. Proporcionar retroalimentación a los gerentes del programa. Retener los datos para ayudar en las futuras selecciones de programación.

Es conveniente visualizar el control como un proceso que no debe realizarse como una fase final, sino que debe realizarse de una manera continua.

PRIMERA UNIDAD

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
"No puedes solucionar algo si repites lo mismo que lo causó. Si usas nuevas estrategias, el resultado cambiará" Sigmund Freud.

La palabra estrategia tiene un origen griego strategos (estratega). Se trataba de una o varias personas con capacidad para gestionar a los ejércitos en las diferentes batallas, así como negociar la forma de finalización de las contiendas.

Su objetivo es definir el camino que les llevará a la victoria final.
Aunque su origen es militar y diplomático, en la actualidad la palabra estrategia es utilizada en infinidad de ámbitos y muchas veces, sin relación alguna. Desde la estrategia que puede utilizar un equipo de fútbol o un centro educativo podemos llegar a la estrategia que utiliza una pequeña o gran empresa para conseguir sus fines. A partir del siglo XX es cuando más se utiliza en el mundo de los negocios.

Las estrategias son los medios por los cuales se logran objetivos a largo plazo. Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Además las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por lo menos durante cónico años, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa.

Una de las definiciones más utilizadas al hacer referencia a la estrategia es: “Una estrategia es una meta o un plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente”.

Con un buen planteamiento estratégico podremos organizar los recursos que estén a disposición de nuestra empresa. Conociendo, entre otras cosas, los movimientos que se producen en el entorno, las fortalezas que podemos utilizar, así como las carencias que nos pueden dañar.

Una estrategia viene a ser una combinación de fines y de medios, y las orientaciones de cómo llegar a esos fines. Generalmente debe responder a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los grandes objetivos de la empresa?
¿Cuáles es la dirección que debe seguir la empresa u organización para lograr esos objetivos?
¿Cuál es la clase de negocio en la que se encuentra la empresa?
¿Quiénes son los clientes específicos?
¿Cuales son los competidores?
¿Cuáles son las ventajas competitivas sobre la competencia?
¿Cuales son las ventajas de los competidores que deben prevenirse, contra- atacarse, neutralizarse o superarse?
¿Cómo debe penetrarse en el mercado tanto presente como futuro?
¿Qué oportunidades pueden y deben aprovecharse?
¿Cuáles son las posibles amenazas que puedan afectar el futuro de la empresa?

A continuación comentaremos brevemente los elementos que componen la definición de estrategia:

a) Las metas y objetivos: La estrategia nos permite conseguir los objetivos deseados. En ningún momento podemos separar objetivos y estrategia, ya que si se produce eso, el fracaso es prácticamente inevitable.

b) Las políticas y acciones: Son necesarias para conseguir los objetivos de la empresa. Partiendo de políticas orientadoras, se llegan a definir las diferentes acciones que pueden facilitar la consecución de beneficios para la sociedad.

c) Relación entre objetivos y acciones: Cada una de las acciones que se lleven a cabo en una empresa han de estar en sintonía total con la estrategia establecida, que a su vez ha de tener una concordancia absoluta con los objetivos planteados.

d) Los recursos y capacidades: Hay que tener un conocimiento exhaustivo de las fortalezas que poseemos, así como las debilidades que pueden hacer que nuestros competidores ganen terreno en el mercado en el que competimos.

e) El entorno: Una parte muy importante y poco tenida en cuenta en las empresas, es el factor externo de la organización. Tenemos que intentar anticiparnos al futuro y a los cambios que van a venir. La deslocalización de empresas es un buen ejemplo de esto.

f) La competencia: Si alguien comparte los mismos objetivos, medios y mercados nos encontramos ante una competencia clara y peligrosa con respecto a nuestros objetivos.
Como podemos ver la reflexión es necesaria. Siendo obligatorio realizar análisis tanto del interior de nuestra empresa, como del exterior, cuya influencia es similar.


Un concepto estratégico seria: Es la declaración formal de la alta dirección, que guía a una organización para cumplir con su misión y objetivos en un medio turbulento, a partir de precisar su mercado, su competencia, sus productos y sus elementos de lucha, apara aprovechar oportunidades y evitar amenazas.

En este sentido es importante concluir normativamente que, toda estrategia debe contener un conjunto de decisiones congruentes, dirigidas a mejorar y fortalecer la posición que una organización tiene en relación a su competencia, a su mercado y a su medio.


Tipos de estrategias.

En teoría el proceso estratégico está bien estructurado, es sistemático y racional. Generalmente el proceso es de arriba abajo, la dirección analiza los aspectos importantes y posteriormente tras elegir la estrategia adecuada, son los mandos intermedios los que la implantan.

Pero es importante conocer que existen estrategias deliberadas y emergentes. Mientras que la primera es muy sistemática, la segunda se basa en la práctica y en las posibles variaciones del momento.

Hay que intentar combinar un planteamiento basado en el análisis racional, y por otra parte dejar un margen importante a la creatividad y modificación de las situaciones establecidas. Todo se complementa.

Niveles de la estrategia
El pensamiento estratégico, una forma de pensar, estará presente en todos los niveles de la empresa. Podemos hablar del nivel corporativo, del nivel de negocios y del nivel funcional, es decir, de lo general a lo particular a la hora de conocer la estrategia.

La estrategia corporativa
En empresas con una gran cantidad de actividades, negocios, productos, etc. es donde mejor se puede apreciar la idea que se intenta explicar aquí. Una organización con actividades relacionadas con agencias de viajes, hoteles, inmobiliarias, negocios hosteleros, fábricas de alimentos precocinados, etc. es un claro ejemplo de diversificación empresarial. La estrategia corporativa indicará cuáles de estos negocios hay que potenciar y, por otro lado, si es necesario su abandono. Otro ejemplo sencillo sería una cafetería-librería.

La estrategia de negocios
Una vez que conocemos perfectamente las actividades en las que vamos a competir, es necesario centrarnos en cómo se va a realizar esa competición. Intentamos construir y mantener a largo plazo una determinada posición competitiva. Por ejemplo, queremos que nuestro negocio de agencias de viaje se centre en potenciar clientes que utilizan los aviones de bajo-coste, tan de moda en la actualidad. Es una opción de la estrategia competitiva, que puede ser independiente respecto al resto de actividades de la compañía.
Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.


La estrategia funcional
Cuando se han tomado las decisiones anteriores llega el momento de poner en práctica la estrategia funcional, que se refiere a concretar la estrategia de negocio en cada una de las actividades de la empresa. De una gran cantidad de negocios hemos decidido fomentar el de las agencias de viajes, dentro de este nos queremos centrar en los clientes de las líneas de bajo coste, por lo que los productos que se oferten, la formación del personal encargado, y todas las partes de la empresa han de estar encaminadas a lograr cumplir los objetivos estratégicos marcados.

Normalmente la estrategia corporativa la realiza la alta dirección de la compañía. La estrategia de negocio se delega en los directores de cada empresa, mientras que las estrategias funcionales son formuladas e implantadas por los directores de área. (Recursos humanos, marketing, finanzas…)

En muchas ocasiones, sobre todo en las Pequeñas y Medianas Empresas, nos encontramos con una sola actividad, por lo que la estrategia corporativa y la estrategia de negocios coinciden. Aunque si existe la posibilidad de diversificación, empezamos a hablar del desarrollo de una estrategia corporativa más complicada.

Hay pequeñas empresas que tienen estrategias corporativas, y muy bien definida la forma de competir en cada una de sus diversas actividades. En una gasolinera, por ejemplo, nos podemos encontrar con un comercio, restaurante, hotel, gasolina, etc.

¡Importante! El pensamiento estratégico, una forma de pensar, estará presente en todos los niveles de la empresa. J


TIPOS DE ESTRATEGIA

a) Estrategias de Integración
§ Integración hacia delante. Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas. Gran cantidad de empresas de manufactura (proveedores) sigue hoy día una estrategia de integración d este tipo por medio del establecimiento de sitios Web para vender en forma directa productos a los consumidores.

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia delante podría ser una estrategia muy eficaz son:
- Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
- Cuando la disponibilidad de distribuidotes de calidad esta muy limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que siguen una integración hacia adelante
- Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que esta siga creciendo con rapidez
- Cuando una empresa cuenta con el capital y con los recursos humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de distribución de sus propios productos.
- Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas
- Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos márgenes de rendimiento

§ Integración hacia atrás. Tanto los fabricantes como los vendedores a minoristas adquieren los materiales necesarios de los proveedores; esta es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada cunado los proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiados costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Siete indicadores que aconsejan cuando la integración hacia a tras podría ser una estrategia eficaz en particular son:
- Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, en cuanto a refacciones, componentes, partes de ensamblaje, materias primas.
- Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande
- Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez
- Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas
- Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes
- Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevado
- Cuado una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez

§ Integración horizontal. Se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre competidores permiten el incremento de las economías de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades.

Cinco indicadores establecen cuando la integración horizontal podría ser una estrategia muy eficaz:
- Cuando una empresa adquiere características de monopolio enana área o región especifica sin que el gobierno federal cuestione su tendencia “importante” a reducir la competencia
- Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
- Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas
- Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario para dirigir con éxito una empresa mas grande
- Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidades la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee.

b) Estrategias Intensivas
§ Penetración en el mercado. Esta estrategia intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia; incluye el aumento en el número de vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de artículos de promoción de ventas en forma extensa y el aumento de los esfuerzos publicitarios.
Cinco indicadores determinan cuando la penetración en el mercado podría ser una estrategia muy eficaz:
- Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o servicio en particular
- Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera significativa
- Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado
- Cuando la correlación entre las ventas en dólares y los gastos de mercadotecnia en dólares ha sido alta por tradición
- Cuando el incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas

§ Desarrollo de mercados. Implica la introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve más favorable.
Seis indicadores que señalan cuando el desarrollo del mercado podría ser una estrategia muy eficaz son:
- Cuando existan nuevos canales d distribución disponibles, confiables, baratos y de buena calidad
- Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza
- Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados
- Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de mayor expansión
- Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción
- Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global


§ Desarrollo de productos. Intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación de los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos implica por lo general grandes gastos en investigación y desarrollo.

Hampton Inn utiliza la estrategia de desarrollo de productos por medio de la apertura de hoteles con habitaciones pequeñas en pueblos pequeños, con poblaciones de diez mil a treinta mil habitantes.

Cinco indicadores establecen cuando el desarrollo de productos podría ser una estrategia muy buena a seguir:
- Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto
- Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnológicos rápidos
- Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares
- Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido
- Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy importante


c) Estrategias de diversificación
§ Diversificación concéntrica. Es la adición de productos o servicios nuevos pero relacionados
Seis indicadores determinan cuando la diversificación concéntrica podría ser una estrategia muy eficaz:
- Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento.
- Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los productos actuales en forma significativa
- Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer aprecios muy competitivos
- Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa
- Cuando los productos de una empresa se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto
- Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólidos

§ Diversificación horizontal. Es la adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados, para los clientes actuales (Ejemplo Hospital con cafeterías, restaurantes, farmacias, bancos, etc.).

Cuatro indicadores establecen cuando la diversificación horizontal podría ser una estrategia muy eficaz:
- Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa aumentarían en forma significativa por medio de la adición de nuevos productos no relacionados
- Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de utilidades industriales bajos.
- Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales
- Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa.

§ Diversificación de conglomerados. Es la adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados.

Seis indicadores establecen cuando la diversificación horizontal podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:
- Cuando la industria básica de una empresa experimenta una declinación de las ventas y utilidades anuales
- Cuando una empresa posee el capital y el talento de dirección necesarios para competir con éxito en una nueva industria
- Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva
- Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la compradora
- Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una empresa están saturados
- Cuando la acción de monopolio amenaza a una empresa que se ha concentrado por tradición en una sola industria.


d) Estrategias Defensivas

§ Recorte de Gastos. Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades; se le conoce como estrategia de reversión o de reorganización, está diseñado para fortalecer la capacidad distintiva básica de una empresa; durante su implantación los estrategas trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de los accionistas, los empleados y los medios; implica la venta de terrenos y edificios para reunir dinero, reducción de líneas de producto, cierre de empresas marginales, fabricas obsoletas, automatización de procesos, disminución de empleos y la institución de sistemas de control de gastos.

Cinco indicadores determinan cuando el recorte de gastos es una estrategia muy eficaz a seguir:
- Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo
- Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en particular
- Cuando una empresa esta plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los inversionistas por el rendimiento
- Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir las amenazas, explotar las fortalezas y superar las debilidades a través del tiempo (cuando los gerentes estratégicos han fracasado)
- Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una reorganización interna importante


§ Enajenación. Es la venta de una división o parte de la empresa; con frecuencia se utiliza para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.

Seis indicadores muestran cuando la enajenación podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:
- Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios.
- Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa le pueda proporcionar
- Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una empresa
- Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados, clientes, gerentes empleados, valores o necesidades totalmente distintos
- Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes
- Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa
§ Liquidación. Es la venta en partes de los activos de una empresa por su valor tangible; es un reconocimiento de la derrota y, por lo tanto, es una estrategia difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.

Tres indicadores establecen cuando la liquidación podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:
- Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos, como de enajenación y ninguna ha sido exitosa
- Cuando la única alternativa de la empresa es la bancarrota (concurso)
- Cuando loas accionistas de una empresa tiene la oportunidad de reducir al mínimo sus perdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.




Objetivos
Los objetivos son los resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Los objetivos son básicos para logar el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros.

Por otra parte, los gerentes y ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visión principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica ¿Qué queremos llegar a ser? La declaración de la visión debe ser corta, formada de preferencia por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible.


Visión y Misión
La pregunta ¿cuál es nuestro negocio?, es sinónimo de ¿cuál es nuestra misión? La declaración de la misión, es una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una empresa, es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.

Se le denomina también, una declaración del credo, del propósito, de la filosofía, de principios, revela lo que una empresa desea ser y a quién quiere servir.

La diferencia entre visión y misión, radica en que la primera, es la condición posible y deseable de una empresa en el futuro, que incluye metas específicas, mientras que la misión se relaciona más con el comportamiento presente.



La auditoria externa de dirección estratégica (evaluación del entorno o análisis de la industria) se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa, como el incremento de la competencia extranjera, la migración de la población, el envejecimiento de una sociedad, el miedo de los consumidores a viajar, la volatilidad de los mercados financieros.

Otros ejemplos son: la revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la población, los cambios en los valores y actitudes laborales, la exploración espacial, los empaques reciclables, la aprobación de una ley, introducción de un nuevo producto, una catástrofe nacional, cambio de la moneda, etc.

Una auditoria externa revela las Oportunidades y Amenazas claves que confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.
El propósito de la auditoria es crear una lista definida (para identificar variables que ofrezcan respuestas prácticas) de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse.

Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:
a) Fuerzas Económicas
b) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
c) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
d) Fuerzas tecnológicas, y
e) Fuerzas competitivas

El proceso de realizar una auditoria externa debe incluir a tantos gerentes y empleados como sea posible; la idea es recabar información pertinente, se puede examinar varias fuentes de información como revistas especializadas, periódicos, Internet, etc. Una vez que se recaba la información se debe asimilar y analizar; se requiere una reunión para identificar amenazas y oportunidades; se anotan en un listado, se clasifican y jerarquizan por orden de importancia, para establecer estrategias de acción.

El proceso que consiste en investigar, recabar y analizar la información externa, se denomina análisis del entorno o análisis industrial.


La auditoria interna de dirección estratégica

Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan capacidades distintivas.

Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia de la empresa.

El proceso de llevar a cabo una auditoria interna ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en su conjunto. Para llevar a cabo una auditoria interna se requiere recolección, asimilación y evaluación de la información sobre las operaciones de la empresa; se identifican y clasifican las fortalezas y debilidades.

Muchas empresas prefieren aún ser evaluadas únicamente con base en su rendimiento financiero; sin embargo, un número cada vez mayor de empresas exitosas utilizan la auditoria interna para lograr ventajas competitivas sobre sus empresas rivales.




ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

El análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo la toma de decisiones subjetivas con base en información objetiva; intentan determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa logara su misión y objetivos. Las estrategias, los objetivos, la visión y la misión actuales de la empresa, junto con la información de las auditorias externa e interna, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.

La identificación y la evaluación de las alternativas de estrategia deben permitir la participación de los gerentes y empleados que elaboraron con anterioridad las declaraciones de la visión y la misión de la empresa, llevaron a cabo las auditorias interna y externa.

Las alternativas de estrategias propuestas por los participantes se deben considerar, analizar y registrar en una lista durante una junta o serie de juntas; después de plantear y comprender las estrategias se deben clasificar en una lista según su grado de atracción para todos los participantes (no debe implantarse hasta debe implantarse de manera definitiva)

Un esquema integral para la formulación de la estrategia se presenta en tres etapas:

1) La etapa 1 o de de aportación de información. Consiste en la formulación de las: Matriz de evaluación del factor externo, la Matriz de perfil competitivo y la Matriz de evaluación del factor interno.

2) La etapa 2 o de ajuste, la cual se centra en la creación de alternativas de estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos clave. Entre las técnicas de esta etapa están: la Matriz de Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA), la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción, la Matriz del Boston Consulting Group, la Matriz Interna y Externa y la Matriz de la Estrategia Principal. Estas herramientas se basan en información que procede de la etapa de aportación de información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. El ajuste de los factores críticos de éxito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz.

3) La etapa 3, o de decisión incluye una sola técnica, la matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), la cual utiliza la información inicial de la etapa 1, para evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posibles que se identifiquen en la etapa 2. una MPEC revela el grado objetivo de atracción (del 1 al 4 pudiera ser) de las alternativas de estrategias y proporciona así una base para identificar, evaluar y seleccionar alternativas de estrategias de nivel corporativo.

Estas matrices mejoran en forma significativa la calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para dictar la selección de estrategias; es importante considerar y manejar los aspectos políticos, culturales y de comportamiento de la generación y selección de la estrategia. Las juntas de directores asumen un papel más activo en el análisis y la selección de la estrategia debido al aumento de las presiones legales de grupos externos, esta es una tendencia positiva para la empresa.



IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La formulación eficaz de la estrategia no garantiza por completo la implantación exitosa de la estrategia. Aunque son dependientes entre sí, la formulación y la implantación de la estrategia tienen características diferentes. En otras palabras, la implantación de la estrategia significa cambio. Se acepta de manera general que “el trabajo real comienza después de formular estrategias”. La implantación con éxito de la estrategia requiere el apoyo, así como la disciplina y el trabajo arduo de empleados y gerentes motivados. En ocasiones es aterrador pensar que solo un individuo tenga la posibilidad de sabotear las actividades de implantación de la estrategia en forma irreparable.

La formulación de estrategias eficaces no es suficiente porque gerentes y empleados deben estar motivados para implantar dichas estrategias. Entre los aspectos de la gerencia que se consideran fundamentales para la implementación de la estrategia están la relación de la estructura corporativa con la estrategia, la vinculación del desempeño y la remuneración con las estrategias, el fomento de un ambiente corporativo que favorezca el cambio, el manejo de las relaciones políticas, la creación de una cultura organizacional que apoye la estrategia, la adaptación de los procesos de productos y operaciones, así como el manejo del factor humano. El establecimiento de objetivos anuales, el diseño de políticas y la distribución de recursos son actividades importantes de implantación de la estrategia comunes a todas las empresas. Otros aspectos relacionados con la gerencia podrían se r de importancia similar para la implantación exitosa de la estrategia, dependiendo del tamaño y tipo de empresa.


EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme cambian los ambientes externos e interno de una empresa; por lo tanto, es fundamental que los estrategas revisen, evalúen y controlen la ejecución de las estrategias de modo sistemático.


Las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o potenciales antes de que una situación se vuelva crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: 1) el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la comparación de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes.

La retroalimentación adecuada y oportuna es pieza clave de la evaluación eficaz de una estrategia. La evaluación de la estrategia es una empresa compleja y sensible, y el hecho de dar demasiada importancia a la evaluación de las estrategias es costoso y contraproducente; sin embargo, la evaluación escasa o excesiva crea problemas aun peores.


Richard Rumelt ofreció cuatro criterios para evaluar la estrategia: a) La congruencia, b) la Concordancia, 3) La viabilidad y d) la ventaja.

La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rápida y drástica. ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana!

Otra actividad importante de la evaluación de la estrategia es la medición del rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos.

La actividad final de la evaluación de la estrategia, es la toma de medidas correctivas, la cual requiere de realización de cambios para reposicionar la empresa de manera competitiva en el futuro. Como ejemplos de cambios necesarios, están el cambio en la estructura organizacional, reemplazo de individuos clave, venta de una división, revisión de la visión de la empresa, revisión de objetivos, cambio de políticas, emisión de acciones, contratación de vendedores adicionales, etc.


MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO. Esta herramienta permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Esta matriz se desarrolla en cinco pasos:
Elabore una lista de los factores externos identificados en el proceso de auditoria externa (20 factores tanto amenazas como oportunidades)
Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor de acuerdo a la importancia en la industria o rendimiento de la empresa (la sumatoria de los valores debe ser 1.0). las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, a menos que sean severas.
Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, (4) respuesta excelente, (3) por arriba del promedio, (2) de nivel promedio y (1) si la respuesta es deficiente.
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar u valor ponderado para cada variable
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Aprovechan de manera exitosa las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos.


MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO. Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre éstas áreas. Esta matriz se elabora en cinco pasos:
Enumere los factores internos claves identificados en el proceso de auditoria interna (lista de debilidades y fortalezas)
Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor de acuerdo a la importancia en la industria o rendimiento de la empresa (la sumatoria de los valores debe ser 1.0)
Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (1), un debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza mayor (4)
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar u valor ponderado para cada variable
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

El puntaje varía de 1 a 4, siendo el promedio de 2.5, los puntajes debajo de éste datos son débiles internamente y los por arriba indican una posición interna sólida.



MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. Esta herramienta identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto de la MPC, como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos.