PRIMERA UNIDAD

CONCEPTO DE ESTRATEGIA
"No puedes solucionar algo si repites lo mismo que lo causó. Si usas nuevas estrategias, el resultado cambiará" Sigmund Freud.

La palabra estrategia tiene un origen griego strategos (estratega). Se trataba de una o varias personas con capacidad para gestionar a los ejércitos en las diferentes batallas, así como negociar la forma de finalización de las contiendas.

Su objetivo es definir el camino que les llevará a la victoria final.
Aunque su origen es militar y diplomático, en la actualidad la palabra estrategia es utilizada en infinidad de ámbitos y muchas veces, sin relación alguna. Desde la estrategia que puede utilizar un equipo de fútbol o un centro educativo podemos llegar a la estrategia que utiliza una pequeña o gran empresa para conseguir sus fines. A partir del siglo XX es cuando más se utiliza en el mundo de los negocios.

Las estrategias son los medios por los cuales se logran objetivos a largo plazo. Son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la gerencia y de recursos de la empresa. Además las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por lo menos durante cónico años, orientándose así hacia el futuro. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrenta la empresa.

Una de las definiciones más utilizadas al hacer referencia a la estrategia es: “Una estrategia es una meta o un plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente”.

Con un buen planteamiento estratégico podremos organizar los recursos que estén a disposición de nuestra empresa. Conociendo, entre otras cosas, los movimientos que se producen en el entorno, las fortalezas que podemos utilizar, así como las carencias que nos pueden dañar.

Una estrategia viene a ser una combinación de fines y de medios, y las orientaciones de cómo llegar a esos fines. Generalmente debe responder a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los grandes objetivos de la empresa?
¿Cuáles es la dirección que debe seguir la empresa u organización para lograr esos objetivos?
¿Cuál es la clase de negocio en la que se encuentra la empresa?
¿Quiénes son los clientes específicos?
¿Cuales son los competidores?
¿Cuáles son las ventajas competitivas sobre la competencia?
¿Cuales son las ventajas de los competidores que deben prevenirse, contra- atacarse, neutralizarse o superarse?
¿Cómo debe penetrarse en el mercado tanto presente como futuro?
¿Qué oportunidades pueden y deben aprovecharse?
¿Cuáles son las posibles amenazas que puedan afectar el futuro de la empresa?

A continuación comentaremos brevemente los elementos que componen la definición de estrategia:

a) Las metas y objetivos: La estrategia nos permite conseguir los objetivos deseados. En ningún momento podemos separar objetivos y estrategia, ya que si se produce eso, el fracaso es prácticamente inevitable.

b) Las políticas y acciones: Son necesarias para conseguir los objetivos de la empresa. Partiendo de políticas orientadoras, se llegan a definir las diferentes acciones que pueden facilitar la consecución de beneficios para la sociedad.

c) Relación entre objetivos y acciones: Cada una de las acciones que se lleven a cabo en una empresa han de estar en sintonía total con la estrategia establecida, que a su vez ha de tener una concordancia absoluta con los objetivos planteados.

d) Los recursos y capacidades: Hay que tener un conocimiento exhaustivo de las fortalezas que poseemos, así como las debilidades que pueden hacer que nuestros competidores ganen terreno en el mercado en el que competimos.

e) El entorno: Una parte muy importante y poco tenida en cuenta en las empresas, es el factor externo de la organización. Tenemos que intentar anticiparnos al futuro y a los cambios que van a venir. La deslocalización de empresas es un buen ejemplo de esto.

f) La competencia: Si alguien comparte los mismos objetivos, medios y mercados nos encontramos ante una competencia clara y peligrosa con respecto a nuestros objetivos.
Como podemos ver la reflexión es necesaria. Siendo obligatorio realizar análisis tanto del interior de nuestra empresa, como del exterior, cuya influencia es similar.


Un concepto estratégico seria: Es la declaración formal de la alta dirección, que guía a una organización para cumplir con su misión y objetivos en un medio turbulento, a partir de precisar su mercado, su competencia, sus productos y sus elementos de lucha, apara aprovechar oportunidades y evitar amenazas.

En este sentido es importante concluir normativamente que, toda estrategia debe contener un conjunto de decisiones congruentes, dirigidas a mejorar y fortalecer la posición que una organización tiene en relación a su competencia, a su mercado y a su medio.


Tipos de estrategias.

En teoría el proceso estratégico está bien estructurado, es sistemático y racional. Generalmente el proceso es de arriba abajo, la dirección analiza los aspectos importantes y posteriormente tras elegir la estrategia adecuada, son los mandos intermedios los que la implantan.

Pero es importante conocer que existen estrategias deliberadas y emergentes. Mientras que la primera es muy sistemática, la segunda se basa en la práctica y en las posibles variaciones del momento.

Hay que intentar combinar un planteamiento basado en el análisis racional, y por otra parte dejar un margen importante a la creatividad y modificación de las situaciones establecidas. Todo se complementa.

Niveles de la estrategia
El pensamiento estratégico, una forma de pensar, estará presente en todos los niveles de la empresa. Podemos hablar del nivel corporativo, del nivel de negocios y del nivel funcional, es decir, de lo general a lo particular a la hora de conocer la estrategia.

La estrategia corporativa
En empresas con una gran cantidad de actividades, negocios, productos, etc. es donde mejor se puede apreciar la idea que se intenta explicar aquí. Una organización con actividades relacionadas con agencias de viajes, hoteles, inmobiliarias, negocios hosteleros, fábricas de alimentos precocinados, etc. es un claro ejemplo de diversificación empresarial. La estrategia corporativa indicará cuáles de estos negocios hay que potenciar y, por otro lado, si es necesario su abandono. Otro ejemplo sencillo sería una cafetería-librería.

La estrategia de negocios
Una vez que conocemos perfectamente las actividades en las que vamos a competir, es necesario centrarnos en cómo se va a realizar esa competición. Intentamos construir y mantener a largo plazo una determinada posición competitiva. Por ejemplo, queremos que nuestro negocio de agencias de viaje se centre en potenciar clientes que utilizan los aviones de bajo-coste, tan de moda en la actualidad. Es una opción de la estrategia competitiva, que puede ser independiente respecto al resto de actividades de la compañía.
Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.


La estrategia funcional
Cuando se han tomado las decisiones anteriores llega el momento de poner en práctica la estrategia funcional, que se refiere a concretar la estrategia de negocio en cada una de las actividades de la empresa. De una gran cantidad de negocios hemos decidido fomentar el de las agencias de viajes, dentro de este nos queremos centrar en los clientes de las líneas de bajo coste, por lo que los productos que se oferten, la formación del personal encargado, y todas las partes de la empresa han de estar encaminadas a lograr cumplir los objetivos estratégicos marcados.

Normalmente la estrategia corporativa la realiza la alta dirección de la compañía. La estrategia de negocio se delega en los directores de cada empresa, mientras que las estrategias funcionales son formuladas e implantadas por los directores de área. (Recursos humanos, marketing, finanzas…)

En muchas ocasiones, sobre todo en las Pequeñas y Medianas Empresas, nos encontramos con una sola actividad, por lo que la estrategia corporativa y la estrategia de negocios coinciden. Aunque si existe la posibilidad de diversificación, empezamos a hablar del desarrollo de una estrategia corporativa más complicada.

Hay pequeñas empresas que tienen estrategias corporativas, y muy bien definida la forma de competir en cada una de sus diversas actividades. En una gasolinera, por ejemplo, nos podemos encontrar con un comercio, restaurante, hotel, gasolina, etc.

¡Importante! El pensamiento estratégico, una forma de pensar, estará presente en todos los niveles de la empresa. J


TIPOS DE ESTRATEGIA

a) Estrategias de Integración
§ Integración hacia delante. Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas. Gran cantidad de empresas de manufactura (proveedores) sigue hoy día una estrategia de integración d este tipo por medio del establecimiento de sitios Web para vender en forma directa productos a los consumidores.

Seis indicadores que ayudan a determinar cuando la integración hacia delante podría ser una estrategia muy eficaz son:
- Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
- Cuando la disponibilidad de distribuidotes de calidad esta muy limitada en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que siguen una integración hacia adelante
- Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que esta siga creciendo con rapidez
- Cuando una empresa cuenta con el capital y con los recursos humanos necesarios para dirigir la nueva empresa de distribución de sus propios productos.
- Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas
- Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos márgenes de rendimiento

§ Integración hacia atrás. Tanto los fabricantes como los vendedores a minoristas adquieren los materiales necesarios de los proveedores; esta es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada cunado los proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiados costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Siete indicadores que aconsejan cuando la integración hacia a tras podría ser una estrategia eficaz en particular son:
- Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa, en cuanto a refacciones, componentes, partes de ensamblaje, materias primas.
- Cuando el número de proveedores es escaso y el de competidores es grande
- Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez
- Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas
- Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes
- Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento elevado
- Cuado una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con rapidez

§ Integración horizontal. Se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre competidores permiten el incremento de las economías de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades.

Cinco indicadores establecen cuando la integración horizontal podría ser una estrategia muy eficaz:
- Cuando una empresa adquiere características de monopolio enana área o región especifica sin que el gobierno federal cuestione su tendencia “importante” a reducir la competencia
- Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
- Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores ventajas competitivas
- Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano necesario para dirigir con éxito una empresa mas grande
- Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidades la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee.

b) Estrategias Intensivas
§ Penetración en el mercado. Esta estrategia intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia; incluye el aumento en el número de vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de artículos de promoción de ventas en forma extensa y el aumento de los esfuerzos publicitarios.
Cinco indicadores determinan cuando la penetración en el mercado podría ser una estrategia muy eficaz:
- Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o servicio en particular
- Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera significativa
- Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado
- Cuando la correlación entre las ventas en dólares y los gastos de mercadotecnia en dólares ha sido alta por tradición
- Cuando el incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas

§ Desarrollo de mercados. Implica la introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve más favorable.
Seis indicadores que señalan cuando el desarrollo del mercado podría ser una estrategia muy eficaz son:
- Cuando existan nuevos canales d distribución disponibles, confiables, baratos y de buena calidad
- Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza
- Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados
- Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de mayor expansión
- Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción
- Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global


§ Desarrollo de productos. Intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación de los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos implica por lo general grandes gastos en investigación y desarrollo.

Hampton Inn utiliza la estrategia de desarrollo de productos por medio de la apertura de hoteles con habitaciones pequeñas en pueblos pequeños, con poblaciones de diez mil a treinta mil habitantes.

Cinco indicadores establecen cuando el desarrollo de productos podría ser una estrategia muy buena a seguir:
- Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto
- Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnológicos rápidos
- Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares
- Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido
- Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy importante


c) Estrategias de diversificación
§ Diversificación concéntrica. Es la adición de productos o servicios nuevos pero relacionados
Seis indicadores determinan cuando la diversificación concéntrica podría ser una estrategia muy eficaz:
- Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento.
- Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los productos actuales en forma significativa
- Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer aprecios muy competitivos
- Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa
- Cuando los productos de una empresa se encuentran en la etapa de declinación del ciclo de vida del producto
- Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólidos

§ Diversificación horizontal. Es la adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados, para los clientes actuales (Ejemplo Hospital con cafeterías, restaurantes, farmacias, bancos, etc.).

Cuatro indicadores establecen cuando la diversificación horizontal podría ser una estrategia muy eficaz:
- Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa aumentarían en forma significativa por medio de la adición de nuevos productos no relacionados
- Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de utilidades industriales bajos.
- Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales
- Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa.

§ Diversificación de conglomerados. Es la adición de productos o servicios nuevos pero no relacionados.

Seis indicadores establecen cuando la diversificación horizontal podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:
- Cuando la industria básica de una empresa experimenta una declinación de las ventas y utilidades anuales
- Cuando una empresa posee el capital y el talento de dirección necesarios para competir con éxito en una nueva industria
- Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que sea una oportunidad de inversión atractiva
- Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la compradora
- Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una empresa están saturados
- Cuando la acción de monopolio amenaza a una empresa que se ha concentrado por tradición en una sola industria.


d) Estrategias Defensivas

§ Recorte de Gastos. Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades; se le conoce como estrategia de reversión o de reorganización, está diseñado para fortalecer la capacidad distintiva básica de una empresa; durante su implantación los estrategas trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de los accionistas, los empleados y los medios; implica la venta de terrenos y edificios para reunir dinero, reducción de líneas de producto, cierre de empresas marginales, fabricas obsoletas, automatización de procesos, disminución de empleos y la institución de sistemas de control de gastos.

Cinco indicadores determinan cuando el recorte de gastos es una estrategia muy eficaz a seguir:
- Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del tiempo
- Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en particular
- Cuando una empresa esta plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los empleados y presiones de los inversionistas por el rendimiento
- Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir las amenazas, explotar las fortalezas y superar las debilidades a través del tiempo (cuando los gerentes estratégicos han fracasado)
- Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una reorganización interna importante


§ Enajenación. Es la venta de una división o parte de la empresa; con frecuencia se utiliza para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas.

Seis indicadores muestran cuando la enajenación podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:
- Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios.
- Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa le pueda proporcionar
- Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una empresa
- Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados, clientes, gerentes empleados, valores o necesidades totalmente distintos
- Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes
- Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa
§ Liquidación. Es la venta en partes de los activos de una empresa por su valor tangible; es un reconocimiento de la derrota y, por lo tanto, es una estrategia difícil de seguir emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de dinero.

Tres indicadores establecen cuando la liquidación podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:
- Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos, como de enajenación y ninguna ha sido exitosa
- Cuando la única alternativa de la empresa es la bancarrota (concurso)
- Cuando loas accionistas de una empresa tiene la oportunidad de reducir al mínimo sus perdidas por medio de la venta de los activos de la empresa.




Objetivos
Los objetivos son los resultados específicos que una empresa intenta lograr para cumplir con su misión básica. Los objetivos son básicos para logar el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación, organización, motivación y control. Los objetivos deben ser desafiantes, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros.

Por otra parte, los gerentes y ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con la visión principal que la empresa intenta hacer realidad a largo plazo. Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica ¿Qué queremos llegar a ser? La declaración de la visión debe ser corta, formada de preferencia por una oración y desarrollada por tantos gerentes como sea posible.


Visión y Misión
La pregunta ¿cuál es nuestro negocio?, es sinónimo de ¿cuál es nuestra misión? La declaración de la misión, es una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una empresa, es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia.

Se le denomina también, una declaración del credo, del propósito, de la filosofía, de principios, revela lo que una empresa desea ser y a quién quiere servir.

La diferencia entre visión y misión, radica en que la primera, es la condición posible y deseable de una empresa en el futuro, que incluye metas específicas, mientras que la misión se relaciona más con el comportamiento presente.



La auditoria externa de dirección estratégica (evaluación del entorno o análisis de la industria) se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa, como el incremento de la competencia extranjera, la migración de la población, el envejecimiento de una sociedad, el miedo de los consumidores a viajar, la volatilidad de los mercados financieros.

Otros ejemplos son: la revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la población, los cambios en los valores y actitudes laborales, la exploración espacial, los empaques reciclables, la aprobación de una ley, introducción de un nuevo producto, una catástrofe nacional, cambio de la moneda, etc.

Una auditoria externa revela las Oportunidades y Amenazas claves que confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.
El propósito de la auditoria es crear una lista definida (para identificar variables que ofrezcan respuestas prácticas) de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse.

Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:
a) Fuerzas Económicas
b) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
c) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
d) Fuerzas tecnológicas, y
e) Fuerzas competitivas

El proceso de realizar una auditoria externa debe incluir a tantos gerentes y empleados como sea posible; la idea es recabar información pertinente, se puede examinar varias fuentes de información como revistas especializadas, periódicos, Internet, etc. Una vez que se recaba la información se debe asimilar y analizar; se requiere una reunión para identificar amenazas y oportunidades; se anotan en un listado, se clasifican y jerarquizan por orden de importancia, para establecer estrategias de acción.

El proceso que consiste en investigar, recabar y analizar la información externa, se denomina análisis del entorno o análisis industrial.


La auditoria interna de dirección estratégica

Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan capacidades distintivas.

Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia de la empresa.

El proceso de llevar a cabo una auditoria interna ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en su conjunto. Para llevar a cabo una auditoria interna se requiere recolección, asimilación y evaluación de la información sobre las operaciones de la empresa; se identifican y clasifican las fortalezas y debilidades.

Muchas empresas prefieren aún ser evaluadas únicamente con base en su rendimiento financiero; sin embargo, un número cada vez mayor de empresas exitosas utilizan la auditoria interna para lograr ventajas competitivas sobre sus empresas rivales.




ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

El análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo la toma de decisiones subjetivas con base en información objetiva; intentan determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa logara su misión y objetivos. Las estrategias, los objetivos, la visión y la misión actuales de la empresa, junto con la información de las auditorias externa e interna, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.

La identificación y la evaluación de las alternativas de estrategia deben permitir la participación de los gerentes y empleados que elaboraron con anterioridad las declaraciones de la visión y la misión de la empresa, llevaron a cabo las auditorias interna y externa.

Las alternativas de estrategias propuestas por los participantes se deben considerar, analizar y registrar en una lista durante una junta o serie de juntas; después de plantear y comprender las estrategias se deben clasificar en una lista según su grado de atracción para todos los participantes (no debe implantarse hasta debe implantarse de manera definitiva)

Un esquema integral para la formulación de la estrategia se presenta en tres etapas:

1) La etapa 1 o de de aportación de información. Consiste en la formulación de las: Matriz de evaluación del factor externo, la Matriz de perfil competitivo y la Matriz de evaluación del factor interno.

2) La etapa 2 o de ajuste, la cual se centra en la creación de alternativas de estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos clave. Entre las técnicas de esta etapa están: la Matriz de Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA), la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción, la Matriz del Boston Consulting Group, la Matriz Interna y Externa y la Matriz de la Estrategia Principal. Estas herramientas se basan en información que procede de la etapa de aportación de información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. El ajuste de los factores críticos de éxito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz.

3) La etapa 3, o de decisión incluye una sola técnica, la matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), la cual utiliza la información inicial de la etapa 1, para evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posibles que se identifiquen en la etapa 2. una MPEC revela el grado objetivo de atracción (del 1 al 4 pudiera ser) de las alternativas de estrategias y proporciona así una base para identificar, evaluar y seleccionar alternativas de estrategias de nivel corporativo.

Estas matrices mejoran en forma significativa la calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para dictar la selección de estrategias; es importante considerar y manejar los aspectos políticos, culturales y de comportamiento de la generación y selección de la estrategia. Las juntas de directores asumen un papel más activo en el análisis y la selección de la estrategia debido al aumento de las presiones legales de grupos externos, esta es una tendencia positiva para la empresa.



IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

La formulación eficaz de la estrategia no garantiza por completo la implantación exitosa de la estrategia. Aunque son dependientes entre sí, la formulación y la implantación de la estrategia tienen características diferentes. En otras palabras, la implantación de la estrategia significa cambio. Se acepta de manera general que “el trabajo real comienza después de formular estrategias”. La implantación con éxito de la estrategia requiere el apoyo, así como la disciplina y el trabajo arduo de empleados y gerentes motivados. En ocasiones es aterrador pensar que solo un individuo tenga la posibilidad de sabotear las actividades de implantación de la estrategia en forma irreparable.

La formulación de estrategias eficaces no es suficiente porque gerentes y empleados deben estar motivados para implantar dichas estrategias. Entre los aspectos de la gerencia que se consideran fundamentales para la implementación de la estrategia están la relación de la estructura corporativa con la estrategia, la vinculación del desempeño y la remuneración con las estrategias, el fomento de un ambiente corporativo que favorezca el cambio, el manejo de las relaciones políticas, la creación de una cultura organizacional que apoye la estrategia, la adaptación de los procesos de productos y operaciones, así como el manejo del factor humano. El establecimiento de objetivos anuales, el diseño de políticas y la distribución de recursos son actividades importantes de implantación de la estrategia comunes a todas las empresas. Otros aspectos relacionados con la gerencia podrían se r de importancia similar para la implantación exitosa de la estrategia, dependiendo del tamaño y tipo de empresa.


EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme cambian los ambientes externos e interno de una empresa; por lo tanto, es fundamental que los estrategas revisen, evalúen y controlen la ejecución de las estrategias de modo sistemático.


Las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o potenciales antes de que una situación se vuelva crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres actividades básicas: 1) el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la comparación de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes.

La retroalimentación adecuada y oportuna es pieza clave de la evaluación eficaz de una estrategia. La evaluación de la estrategia es una empresa compleja y sensible, y el hecho de dar demasiada importancia a la evaluación de las estrategias es costoso y contraproducente; sin embargo, la evaluación escasa o excesiva crea problemas aun peores.


Richard Rumelt ofreció cuatro criterios para evaluar la estrategia: a) La congruencia, b) la Concordancia, 3) La viabilidad y d) la ventaja.

La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rápida y drástica. ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito del mañana!

Otra actividad importante de la evaluación de la estrategia es la medición del rendimiento de la empresa. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos.

La actividad final de la evaluación de la estrategia, es la toma de medidas correctivas, la cual requiere de realización de cambios para reposicionar la empresa de manera competitiva en el futuro. Como ejemplos de cambios necesarios, están el cambio en la estructura organizacional, reemplazo de individuos clave, venta de una división, revisión de la visión de la empresa, revisión de objetivos, cambio de políticas, emisión de acciones, contratación de vendedores adicionales, etc.


MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO. Esta herramienta permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Esta matriz se desarrolla en cinco pasos:
Elabore una lista de los factores externos identificados en el proceso de auditoria externa (20 factores tanto amenazas como oportunidades)
Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor de acuerdo a la importancia en la industria o rendimiento de la empresa (la sumatoria de los valores debe ser 1.0). las oportunidades reciben valores más altos que las amenazas, a menos que sean severas.
Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor externo clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor, (4) respuesta excelente, (3) por arriba del promedio, (2) de nivel promedio y (1) si la respuesta es deficiente.
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar u valor ponderado para cada variable
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa. Aprovechan de manera exitosa las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos.


MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO. Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y debilidades principales en las áreas funcionales de la empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre éstas áreas. Esta matriz se elabora en cinco pasos:
Enumere los factores internos claves identificados en el proceso de auditoria interna (lista de debilidades y fortalezas)
Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor de acuerdo a la importancia en la industria o rendimiento de la empresa (la sumatoria de los valores debe ser 1.0)
Asigne una clasificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (1), un debilidad menor (2), una fortaleza menor (3) o una fortaleza mayor (4)
Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar u valor ponderado para cada variable
Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.

El puntaje varía de 1 a 4, siendo el promedio de 2.5, los puntajes debajo de éste datos son débiles internamente y los por arriba indican una posición interna sólida.



MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. Esta herramienta identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto de la MPC, como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como externos.